本文来自微信公众号：窄播，访谈：邵乐乐，作者：波比，原文标题：《增长红利消失后，为什么中国企业应该学习丹纳赫｜对话》，头图来自：AI 生成
不久前，美的集团董事长兼总裁方洪波在一次专访中谈到企业的转型路径。他表示，美的诸多管理实践，皆源于对发达国家跨国企业经验的学习与总结。在列举学习对象时，除了广为人知的福特、丰田、特斯拉，他还特别提到了一个对国内读者相对陌生的名字：丹纳赫。
后来，为《丹纳赫模式》一书撰写推荐序时，方洪波更详细地提到丹纳赫对美的的影响。截止 2024 年，这套系统推动美的工厂效率年均提升约 15%。
作为中国职业经理人中的代表性人物，方洪波将这本讲述丹纳赫模式的作品视为中国企业穿越周期的行动纲领，"对于包括美的在内的众多中国企业而言，丹纳赫集团既是一面镜子，让我们看清差距；更是一把尺子，丈量出追赶的路径。"
被讲述的丹纳赫集团正式成立于 1984 年，从手工工具发家，此后通过并购从扳手到万用表，一步步进入到如今的生命科学与医学诊断等高附加值领域，旗下收购对象包括全球知名的徕卡显微系统以及通用电气的生物医药业务。
40 多年里，丹纳赫总计完成了近 400 次并购，花费约 900 亿美元，配合 DBS（丹纳赫商业系统）赋能经营能力，创造出了约 2000 亿美元的市值，如果将被分拆、出售的企业计算在内，其整体创造的股东价值接近 2500 亿美元。
根据丹纳赫 2019 年年报，自 1984 年至 2019 年，集团股票年均复合总回报率高达 22%，超过巴菲特执掌的伯克希尔 - 哈撒韦公司，也是 1984 年以来唯一一个在每个五年周期持续跑赢标普 500 指数的美国上市公司。
《丹纳赫模式》一书的作者之一、丹纳赫中国区前高管杨益曾在丹纳赫任职多年，历经销售和并购多个部门，他将丹纳赫的本质归纳为"长青并购基金 + 管理咨询机构"的复合体。其中，系统性并购和精益管理的能力，构成了价值创造的双引擎。
系统并购和精益管理，也正是中国企业接下来跨越周期并重构自身需要的关键能力。
尤其是，当下的中国企业面临的周期性挑战是巨大的。以杨益在书中提到的几组数据对比为例：
3000 家上市公司已经从创业阶段进入成熟阶段，需要从个人管理向体系化管理转变；很多企业进入成熟期甚至衰退期，A 股上市公司的平均年营收和利润增速在过去 20 年逐年放缓；大量企业在低利润区徘徊，2021 年只有 40% 的 A 股上市公司净利润超过 10%，但纽交所有 50% 的公司净利润率超过 10%；约 2000 家民企上市公司董事长年过 55 岁，面临企业家交班问题。
"大家现在普遍面临内卷式竞争带来的营收增长缓慢、利润下降，迫切需要提质增效，很多企业还面临产业升级和出海问题。"杨益认为，不论是从风险还是时间上来说，产业并购 + 精益管理都是一个经过成熟的资本市场和商业公司证明过的有效路径，能够帮助企业解决增长问题，找到创新业务，或者建立成熟的管理体系，为企业接班或者进入海外市场做好准备。
在此背景下，并购之王丹纳赫成为从上市公司到投资机构都非常感兴趣的公司。
杨益认为，产业并购的复杂性恰恰在于，它一半是科学一半是艺术。系统性的产业并购能力，由"手感"、团队与组织协同，只能在一单单交易中反复练就。但此前，中国大部分企业属于随机型和事件型并购玩家。以书中提到一个关键数据为例：美国上市公司 2013 年 -2022 年的 10 年间，平均将运营现金流的 20% 用于企业并购，但同期中国仅为 3.4%。
并购之外也包括并购之后的第二个重要命题——科学管理，对大量中国企业而言也同样是个挑战。尤其是最近几年，生产端的降本增效几乎贯穿到各个行业。OKR 等管理方法泛滥甚至渗透到创业公司，协同办公软件成为风潮，二代接班或职业经理人落地的挑战比比皆是。
丹纳赫在用的精益管理，就是国内企业可以研究的经典管理理念之一。
那么，DBS（丹纳赫模式）最值得中国企业借鉴的底层逻辑是什么？如何界定和培养系统性的并购能力？精益管理的精髓到底是什么？如何本土化落地？国内有哪类企业能真正跑通"中国版 DBS "？围绕这些问题，我们跟《丹纳赫模式》的作者之一杨益进行了一次概要性交流。
以下是《窄播》本次的对话整理：
一、国内怎么开始流行研究丹纳赫模式了
窄播：丹纳赫模式的精髓是"并购整合 + 精益运营"，国内市场过去在出海或产业升级方面也有一些产业并购案例，比如万达和复星。但现在无论是频次、规模，还是企业的主动性和紧迫感，是不是都和过去不同了？
杨益：上一轮 A 股并购潮发生在 2015、2016 年，但当时资本运作的意味大于产业运作意味。从产业角度而言，企业对于并购的底层诉求没有那么强。但从资本运作的角度，当时大家觉得有利可图，所以会驱动很多并购出现。
10 年前，企业并不需要并购这么难、这么贵的手段。只要扩大几条产线，多雇几个销售，很多就能轻松实现 15% 的年增长。这种是内生增长，永远风险最小、最可控。
但现在，中国大部分行业不再享有高速增长的时代红利，并购的产业价值就变得越来越重要。
所以，企业需要利用这个机会真正建立系统性的产业并购能力，它需要企业买下标的之后，未来数年内通过运营把生意的底层做本质性改善，而不是以炒股票的心态做并购。
在发达资本市场，并购是企业常规武器，几乎没有什么大型企业可以逃开并购。
我自己统计过一个数据，美国股市 5， 000 多家上市公司，过去十年会把平均 20% 的运营净现金流用于并购，有些甚至把 30% 至 40% 的运营现金流用于并购，我们几乎可以认为——无并购就无龙头。
即便像市值第一的英伟达，过去 20 多年也做了 20 多次并购，平均每年做一次，至于丹纳赫、赛默飞，包括欧洲最值钱的公司之一 LVMH，也都是靠并购起来的。
但 A 股剔除 2015 年的并购浪潮，过去十年企业平均仅将约 3.4% 的运营净现金流用于并购，并购能力和频率跟发达资本市场差得非常多。
窄播：为何差距这么大？是管理层缺乏战略野心，还是政策限制（如跨界并购审核、估值容忍度低）？或者是投资者对股权稀释的恐惧？
杨益：这中间的 gap 肯定很大。企业做并购就像人练举重，需要从基础的低重量开始，经过经年累月的训练才能成为高手。从来不做并购的企业突然做大并购，大概率失败的风险比成功概率要大得多。
麦肯锡曾把全球前 2，000 家公司按并购行为分为四类：完全不做并购；偶尔选择性、随机性地做并购；每三到五年做一次大交易，甚至做蛇吞象交易；系统性并购，持续每年都做并购。麦肯锡对这些公司股价跟踪 10 年发现，系统性并购企业表现最好，从不并购的表现最差。
国内很多企业因为没有做过并购，对并购和投后整合的认知还停留在比较早期的阶段。并购交易一半是艺术，一半是科学，不仅要有很好的财务理念和法律知识，还涉及到买卖双方之间的博弈和互相试探，最终形成信任，才能完成交易。
窄播：现在国内跟并购相关的行业生态到什么阶段了？
杨益：到了大家兴致都很浓，都想干，也不得不干，但大部分人还不知道怎么干的阶段。
窄播：除了对并购有强烈需求的公司，还有哪些企业会对丹纳赫特别感兴趣？
杨益：第一是公司规模急剧扩大的时候，需要体系化运作。第二是公司开始出海，需要找到全球通用的管理语言和体系。再就是，企业面临危机，比如收入和利润下降，需要寻找第二曲线。
窄播：二代接班的这类企业，也往往会对改革管理体系感兴趣。
杨益：这是挺大的潜在群体。很多二代具备较好的全球性视野，对丹纳赫模式会有比较好的接受度。他们也面临压力，企业需要寻找新增长曲线，二代接班后，跟随父辈创业的团队也到了退休年纪，正好是调整管理层的契机，这通常也是企业变革和进入新行业的好时机。
二、如何建立系统性并购能力
窄播：如何理解"系统性并购"？它包含哪些能力，又如何建立起来？
杨益：从如何做并购的角度来定义，是对并购有完整系统的方法论，包括如何设置并购战略、如何找到适合标的、如何设置交易条款和估值，建立完整的标准并购整合流程，以及有经验的团队。
从成果体现上来看，系统性并购的企业会持续地做并购。并购的手感非常重要，如果三五年都没有做交易，有大机会出现的时候，可能团队都没有准备好。系统性并购的玩家都是有节奏、有规律地持续做并购，既做大交易也做中小型补强交易，这和随机性、事件型并购玩家很不一样。
中国大部分企业属于后者，把一个项目看成单一事件，没有把并购变成内生能力，购买依赖第三方机构推荐，没有主动建立一个完善的并购标的漏斗，在整合环节也缺乏经验，基本上依靠对赌来约束团队和保证收益。
窄播：并购潮的时候，"对赌"就是特别容易听到的一个事情，但最后往往失败率非常高。
杨益：过于依赖对赌来实现交易价值，风险会非常高。对赌期因为要实现业绩，企业不敢大刀阔斧地整合被收购标的，甚至原来的管理层会用不合理甚至不合法的方式达到业绩，对赌一完成，业绩就山体滑坡。
窄播：你觉得丹纳赫哪些并购思路、或并购纪律，最值得拎出来讨论？
杨益：丹纳赫自己总结，第一永远以市场为先。很多时候并购买的是市场，而不是公司。丹纳赫对于市场的选择非常严格，比如成长性，利润率，重复性收入占比，另外会希望市场相对碎片化，而不是被一两个公司把控。
第二是对于标的主动追求，丹纳赫曾经的 CFO 在 2013 年跟 225 个标的进行并购讨论，其中有 75 个进入了交易阶段，那一年交割的案例只有十来个，整体转化率在 5% 左右甚至更低。
丹纳赫很多好的交易都是跟踪了非常长的时间之后才做完。曾经他们跟哈希公司跟了很长时间，对方都不愿意卖，最后对方突然打电话说要卖，"因为你跟我们谈了那么久，我们很喜欢你，所以第一个电话打给你"。
随机性并购是守株待兔，但系统性并购是广撒网，跑遍所有值得关注的标的最终优选，而我们很多企业家只是询问一两个财务顾问有没有正在卖的公司。
窄播：那可能还是因为对于并购，尤其是系统性并购的理解还没有到特别成熟的阶段，在组织层面上都没有相应的准备。
杨益：并购很难，首先需要企业有清晰的战略方向，实控人有坚定的决心；其次要建立一定的交易能力，准备好一个小而精的并购团队；再次还要有很强的投后整合能力。
过去二十年，中国投资市场以少数股权投资为主，中国的投资人群体里端到端做过 3 次以上并购的都很少。以前我在丹纳赫的直线领导，之前已经做到人生第七八十个交易，总计交易金额达到 600 亿到 700 亿美金，这种经验在中国市场非常稀缺。所以本土的并购人才也需要慢慢成长。
窄播：现在一级市场相对低迷，很多做少数股权的投资人被迫转型或离场，他们可以转到产业并购吗？
杨益：这里也存在能力错配，人才需要时间成长和案例历练，因为并购对产业理解和管理整合的要求远高于少数股权投资。
少数股权投资，考验的是对行业和创始人的判断，以及对于资本市场的把握，股东之间不存在利益不一致的问题，也没有代理人的问题，因为创始人占股 70%-80%，他比你还着急业务。
但到了并购，拼的是你对行业战略、人性、交易各方需求的把握，突发因素又非常多。我们要跳出纯粹的交易世界，以三五年的视角去看一个并购能否真正创造运营价值和产业价值，而不是以"半年内完成交易交割"为最终目的。
而且并购之后，原本的管理团队变成只占百分之一二十的股份，并购团队反而成了大股东，就会存在代理人问题了。并购的退出方式也不一样，很考验团队对于资产出售时间、流程和节奏的把握。
窄播：那这些经验该怎么学？比如当年滴滴和 Uber、58 同城和赶集这类合并，很多信息挺私密的。
杨益：绝大部分情况下外人看不到的，里面牵涉到很多机密信息。上市公司出于监管要求会有相对丰富的信息披露，但谈判过程中发生了什么外界是不知道的，看到的就是最后的结果。
第二，在外部看并购的案例大概率只能看到成功或者失败得一塌糊涂的案例，这时才会被人拿到放大镜下来看。
所以，做并购要从失败中成长，培养一个并购人员就像培养神枪手，要射偏很多次子弹，才可能在关键时刻命中目标。
窄播：就像你说的，并购像"举重"是很难的事，那对企业来说，应该从哪里开始切入呢？
杨益：要锻炼并购能力，书面学习可能只占 10%，20% 是找有并购经验的人请教培训，真正 70% 最后还是得实践。当然前两步也很重要，如果没有系统地学习并购，上来就自己干有可能把整个业务做砸了。
窄播：如果在实践阶段，现在相对来说做得比较成功的企业，切入点一般按照什么路径去做？
杨益：进入完全不同的行业来练手，失败概率非常高，所以我建议企业从更安全的交易开始。按正常的商业逻辑，先从主业开始，然后跨向相邻行业，最后一步步走向跟主业不相关的领域。主业贴近的补强型并购对企业比较安全。
以丹纳赫为例，40 年前做扳手类的手工工具，今天做生命科技和高精尖的分析仪器，简直风马牛不相及。但它不是一蹴而就的，走了很多很多的小步子，每一步之间都有一定关系，最后才走到了一个完全不相同的产业。
梳理丹纳赫生命科学板块的架构图，就可以发现其遵循了基石平台打底，高频次、多主体、补强型并重的系统性并购思路。
窄播：像丹纳赫从扳手一步步做到生命科学，背后是什么目标在牵引？是否可以理解为，为了进入更大市场、更高利润、更高技术门槛的领域？
杨益：一定是"对更好市场的追求"。比如原来做扳手做到头部毛利率可能只有百分之二三十。而在生命科学行业，随便一家公司毛利率都在百分之五六十以上。
窄播："对更好市场的追求"这一点我也印象深刻。你在书里提到，丹纳赫的并购纪律是：让公司变得更好，而不是一味扩张规模。
杨益：事实上它是反其道而行之。丹纳赫历史上做了四五次分拆，每次都拆出几十亿美元的业务，如果这些业务保留，那丹纳赫现在的营收市值都远比现在更大。
但丹纳赫从来没有留恋于规模，没有说要建一个帝国，而是一直在追求变成质量更好的公司。
成熟的美国资本市场现在的趋势就是分拆。比如 GE，一个曾经的庞大帝国，遇到了发展问题，后来请了丹纳赫原 CEO Larry（即 Lawrence Culp）过去拯救濒临破产的 GE，Larry 通过拆 + 卖，把他当时接手时不到 1000 亿美元市值的 GE，变成了三家加起来超过 5000 亿美元市值的公司，创造了大量股东价值。
三、精益管理：标准化，过程管理，形成闭环
窄播：相比并购能力，管理命题是不是上市企业更感兴趣的话题？因为并购之后，下一步重点就是管理，即使不需要并购的公司，也存在管理困惑。
杨益：对，不可能每家中国企业变成系统性并购玩家，但在管理都有可以提升的地方。丹纳赫在用的精益管理，是非常经典的管理理念，其优势就在于系统化，全面化，又简单化、可操作化。所以是可复制、可习得的技能，美的能够学 DBS 建 MBS，代表这个管理体系在中国可以被很多企业内化。
窄播：学习这个体系，对于行业品类和公司的规模都没有限制？
杨益：我觉得这套体系非常普适。只要是用标准流程驱动，无论最终做出来的是产品还是服务，精益管理的理念都适用。
在企业规模上，只要企业有常规盈利，无论是几千万还是几百亿都可以用。丹纳赫历史上买了 400 家公司，这些子公司都在用这个管理模式。
但零到一阶段的企业不见得要学精益管理，因为它最重要的事情，第一是要生存下来，第二是找到它的产品和市场之间的匹配度，先走通商业模式。
窄播：这套管理模式简单在哪里？
杨益：第一，步骤简单，第二，运用的都是常识。如何在长的时间维度上，让所有员工都坚持常识，是这个体系很不一样的地方。
查理芒格说过，坚持常识其实是世界上最难的事情。比如很多人都知道要少吃多动早睡早起，但有多少人能坚持得了？
我们以前做生产线改善的时候，就碰到过这么一个案例，电动螺丝刀悬挂在工人装配操作台的上方，工人伸手可拿用完手一松，螺丝刀就自动拉回去，但问题是每个工人身高不一样，螺丝刀掉下来的高度却一样，个子矮的工人每次都要点一下脚才能够到，每次都会浪费零点几秒或者一秒的时间。
后来，我们加了可调节装置，工人上岗前花几秒钟按身高调节螺丝刀位置，就能节省大量时间和体力。
很多时候把这么多观察到的小常识集合起来，带来的是 20%、 30% 年均效率提升。
窄播：但这个得深入一线才能看到。
杨益：精益管理里面有一句非常著名叫" go to Gamba "，就是走到事情真正发生的地方。有时候我们出去调研，企业会拿出 SOP 在电脑上讲述他们的生产工艺和审批制度，但如果你走到车间就会发现，这个 SOP 和车间实际发生的根本不一样。
窄播：回到精益管理，你认为这套管理模式的精髓是什么？
杨益：标准化一切工作。精益每次做改善就像走楼梯，每走一步之后，在新的台阶上站稳，变成了下一步的基准。每做一次改善，就把更有效率的方法变成新的工作标准。这像复利的概念，每次改善看似是一小步，日积月累会有了不起的变化。
第二是持续的日常管理和可视化管理，精益管理非常讲究管理透明度，它不会把一些数据藏在财务人员或者总经理的电脑里，会在墙上做各种可视化的管理报表，让所有人知道。
所以 DBS 非常注重对流程的标准化和日常的管理。特别是长周期的项目，必须要管理整个过程的关键输入节点，来保证最后的输出，而不是只看结果。假设今天你的业绩不好了，如果你的管理是正确的，你可能在 3 个月甚至 6 个月之前，就应该预料到现在会出现的问题。
窄播：KPI 和 OKR 都很容易只看结果。
杨益：长周期项目只从结果做管理非常危险，DBS 更推崇在过程中找到关键的节点，然后对关键节点进行管理。好的管理是，既有结果指标，又有前置指标，然后在中间取得平衡，因为结果指标都是滞后指标。
窄播：丹纳赫模式 DBS 一开始解决的是标准化，也就是降本增效的问题。第二阶段是不是更多是在解决管理问题？
杨益：DBS 其实一直在进化，它是一个活的系统。
丹纳赫会经常向它的投资人介绍什么是 DBS，从他们在年报里怎么描述 DBS，我们可以清晰地看到 DBS 的演变——从精益生产，到增长，到领导力以及创新。DBS 要解决的问题一直是，根据你的业务所处的阶段，甚至回到财务报表去看，哪里有水分可以挤出来，哪里有价值可以被创造出来。
比如 1.0 阶段，肯定从降本增效切入，当一个产品毛利只有 20% 多，制造成本 70% 多的时候，最能创造价值的抓手就是把这 70% 多的制造成本降下来，这也是精益管理最擅长的，所以那个时候 DBS 甚至叫 DPS（Danaher Production System）。
DBS 进入 2.0 阶段，就一直在谈 Growth 增长问题，因为企业的制造成本占比已经很小了，反而研发成本、销售成本对于营收的重要性变得更大了。
到了最近，DBS 又开始谈 Innovation 创新问题，因为他们开始把主业聚焦到生命科学了，所以需要把创新提到前所未有的高度，跟最顶尖的科学家去合作，甚至把整个公司的 Logo 都换了。
回到更底层的问题， DBS 一直以来要解决的是，一家并购型公司买了 400 家公司后，用一个底层的运营操作系统，拉齐这些公司的管理文化和管理语言，让这些公司既能够各自独立运营不同品牌、面对不同客户，还能被整合在丹纳赫集团的管理体系内。
窄播：我听过一个例子，华润雪花收购一家地方啤酒品牌后，和传统工业啤酒完全是两种文化，这群人可能没办法忍受打卡和标准化。这种并购后如何统一管理逻辑和文化？
杨益：丹纳赫大量收购后人才构成也很不一样，但丹纳赫只会告诉你，不管卖高科技产品还是扳手，都必须重视客户需求，保证交付，确保质量，追求现金流——因为生意就是生意。不要把 DBS 理解成 App，DBS 是 iOS，是鸿蒙系统，是一个底层系统，这是所谓管理上的打通。
窄播：如何像丹纳赫一样建立精益管理能力，也可以通过去咨询公司的辅助来习得吗？
杨益：丹纳赫与日本新技术研究所（由丰田前员工创立）合作 30 余年，才逐步搭建起自身体系。所以找适合的管理体系作为切入点，找有经验的团队辅助搭建初步体系，最后内化出属于自己的管理体系，是成功率比较高的路径。
窄播：那如果归纳丹纳赫的管理模式，核心精髓到底是什么？
杨益：我个人认为，它的精髓就是，用精益理念把所有的管理形成一个闭环，管理流程的输入，最后得到结果。
就像我刚刚说的，用标准工作的方法和可视化的方法，管理过程，把日常管理做扎实，让每个重要步骤都能被监控到。
但国内很多企业只盯着当月销售目标能不能完成，我不认为这种管理是闭环的，本质上这是放任大家各用各的办法，老板只要最后一个结果。一旦结果不行，老板就算再有权威，大家再尊敬你，甚至说怕你拍桌子，也于事无补，这也不叫管理，对吧？
窄播：所以 DBS 的关键不仅仅是标准化或流程化，而是闭环？
杨益：让所有这些形成闭环很关键。很多企业制定了五年发展战略，但日常工作和战略没有关系，这是战略和执行不形成闭环。如果只做标准化，但是没有把执行流程有机串起来也是混乱的。
窄播：这两个闭环如果在丹纳赫里，是可以通过标准的以及拿来即用的工具去落下来。
杨益：对，比如从战略规划到战略部署，再到日常管理，最经典的闭环就是设 KPI，然后用价值流图把整个过程描绘出来，找到过程中最关键的点，进行突破性改善，再形成新的标准工作和 KPI，最后每天结果上墙管理，这就是经典的精益管理闭环。
窄播：国内不管是投资机构也好还是企业，学丹纳赫成功的有哪些共通的特质？
杨益：第一点是从顶层开始，第二要渗透整个组织，精益的文化和工具就可以建立起来。
创始人首先必须非常坚定。比如华为学 IBM 时，任正非就强力要求大家"削足适履" 也要先学会。
精益的方式管理非常透明公开，这对管理者的压力非常大。必须通过实控人坚定的信念来抑制大家抗拒改变的心态。
事情起步一定是从上往下的，但最终落地必须从顶层进入最低层。车间的每个工人都知道用精益方法来管理工作，而且热情满满地要做改善的时候，这个事情就成了。药明生物 WBS 的负责人朱汉枫就对我说，现在员工做改善的热情很高，一年要做 300 次改善。
窄播：现在飞书、钉钉这类数字化管理工具也在帮助企业进行管理改进，DBS 可以和这些工具结合吗？
杨益：中国企业将来很大的突破口是跟数字化结合。海外这块做得没有那么好，因为并购型公司经常交易，不可能有大一统的 IT 系统。第二，海外改造系统需要花海量的钱。
将精益管理与数字化相结合，尤其是在当前 AI 飞速发展的背景下，无疑是未来的重要方向。美的就以 DBS 为模板构建体系，并将数字化系统融入。企业买的不是数字化系统，而是如何管理业务，应该先找到合适的管理体系，然后去适配好的数字化系统。
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